Punkt wyjścia i bariery wzrostu
SmartPack dysponował mocnym zapleczem produkcyjnym, doświadczeniem w realizacji zamówień dla innych marek oraz własnymi markami Swissee i eazyoffice. Firma miała również duże wolne moce produkcyjne, certyfikat FSC, wysoką jakość produktów i elastyczność pozwalającą realizować zarówno standardowe, jak i indywidualne projekty.
Nie zaczynaliśmy więc od zera. SmartPack posiadał już pojedyncze doświadczenia na rynkach niemieckojęzycznych i współpracował z dużymi odbiorcami z Austrii w modelu white label. Właściciel firmy, Janusz Mizerski, zna język niemiecki, wcześniej pracował dla szwajcarskiej firmy
i miał własne kontakty biznesowe w regionie DACH.
Problem nie polegał zatem na braku znajomości języka, jakości produktu czy doświadczenia produkcyjnego. Brakowało przede wszystkim uporządkowanego, skalowalnego i prowadzonego każdego dnia procesu pozyskiwania nowych klientów B2B w całym regionie DACH.
Na początku projektu:
- strategia wejścia na rynki DACH była określona tylko częściowo,
- nie było jasno ustalonej hierarchii kanałów sprzedaży i segmentów klientów,
- wcześniejsze kontakty nie tworzyły powtarzalnego lejka sprzedażowego,
- brakowało kompletnego pakietu materiałów handlowych w języku niemieckim,
- firma nie miała katalogu PDF przygotowanego pod potrzeby nowych partnerów,
- nie były gotowe wzory umowy dystrybucyjnej i ogólnych warunków współpracy,
- brakowało formalnie opisanej polityki gwarancji, zwrotów i reklamacji w relacjach B2B,
- cenniki, system rabatowy i zasady współpracy wymagały uporządkowania pod kątem rynku DACH,
- strona internetowa nie posiadała dedykowanej sekcji dla dystrybutorów oraz partnerów OEM i private label.
SmartPack miał produkt, jakość i możliwości produkcyjne. Potrzebował jednak procesu, który pozwoliłby systematycznie docierać do właściwych osób, zbierać informacje zwrotne, prowadzić follow-upy i odróżniać kontakty bez potencjału
od firm wymagających dłuższego procesu zakupowego.
Największe ryzyko: rozwijanie sprzedaży na podstawie niezweryfikowanych założeń
Początkowym założeniem było pozyskiwanie dystrybutorów dla własnych marek SmartPack oraz rozwój projektów private label. Dopiero bezpośrednie rozmowy z potencjalnymi klientami miały pokazać, na ile ten kierunek odpowiada realiom rynku.
Szybko okazało się, że rynek segregatorów i artykułów biurowych w regionie DACH jest:
- bardzo konkurencyjny,
- silnie skoncentrowany na cenie,
- nasycony przez obecnych dostawców,
- oparty na wieloletnich relacjach handlowych,
- częściowo wypierany przez import z Azji,
- mało otwarty na zmianę producenta bez wyraźnej przewagi cenowej, produktowej lub logistycznej,
- wymagający dużej elastyczności w zakresie minimalnych zamówień i sposobu realizacji dostaw.
Dlaczego SmartPack potrzebował zewnętrznego zespołu sprzedaży?t
Prowadzenie ekspansji na rynek DACH wymagało znacznie więcej niż znajomości języka niemieckiego i wysłania serii wiadomości.
Proces obejmował:
- stworzenie szerokiej bazy potencjalnych odbiorców,
- systematyczne zawężanie jej do firm o realnym dopasowaniu,
- identyfikowanie konkretnych osób decyzyjnych,
- dopasowanie komunikacji do segmentu i modelu współpracy,
- prowadzenie pierwszego kontaktu mailowego i telefonicznego,
- regularne wracanie do firm w ramach kolejnych follow-upów,
- reagowanie na obiekcje cenowe, produktowe i logistyczne,
- koordynowanie ofert, próbek i indywidualnych kalkulacji,
- analizowanie informacji zwrotnych z rynku,
- rozróżnianie firm bez potencjału od kontaktów z odroczonym potencjałem,
- prowadzenie wielomiesięcznych procesów z największymi podmiotami.
W przypadku dużych firm pierwsza pozytywna odpowiedź była dopiero początkiem. Kolejne etapy mogły obejmować rozmowy z centralą, konsultacje wewnętrzne, analizę parametrów, testowanie próbek, przygotowanie indywidualnej kalkulacji
i wielokrotne ponawianie kontaktu.
SmartPack nie posiadał osobnego zespołu, który mógłby codziennie prowadzić te działania na trzech rynkach,
a jednocześnie dokumentować reakcje i przekładać je na strategiczne decyzje. Tę rolę przejęło Die Besten 99.
Strategia: najpierw sprawdzamy rynek, później zwiększamy inwestycje
Naszym „strzałem w dziesiątkę” było potraktowanie pierwszych miesięcy współpracy jako inkubatora sprzedażowego, a nie klasycznej kampanii ocenianej wyłącznie przez liczbę szybko podpisanych umów.
Zamiast rozpoczynać od kosztownego rebrandingu, rozbudowanej strategii komunikacyjnej lub przebudowy strony internetowej, od razu uruchomiliśmy bezpośrednie działania handlowe.
Chcieliśmy w praktyce sprawdzić:
- które grupy przedsiębiorstw reagują na ofertę SmartPack,
- jakie produkty i formaty są najczęściej poszukiwane,
- jakie minimalne wielkości zamówień są akceptowalne,
- w których sytuacjach cena blokuje dalszą rozmowę,
- jak duży wpływ na konkurencyjność oferty mają koszty transportu,
- które firmy mają realny potencjał strategiczny,
- czy większe możliwości daje sprzedaż własnych marek, private label, white label czy produkcja indywidualna,
- jakie elementy oferty i procesu należy przygotować przed skalowaniem działań.
To podejście pozwoliło uniknąć budowania strategii w oderwaniu od rynku. Informacje nie pochodziły z samych analiz czy ogólnych raportów, ale z bezpośrednich rozmów z dystrybutorami, sklepami, partnerami OEM i potencjalnymi odbiorcami produktów personalizowanych.
Kluczowy wniosek: największy potencjał może leżeć poza klasyczną dystrybucją
W trakcie działań okazało się, że szeroka sprzedaż własnych marek do małych i średnich dystrybutorów nie musi być najbardziej perspektywiczną ścieżką rozwoju.
Część mniejszych odbiorców oczekiwała:
- bardzo niskich minimów zamówień,
- możliwości kupowania pojedynczych produktów,
- dostaw bezpośrednio do klienta końcowego,
- modelu dropshippingowego,
- warunków trudnych do pogodzenia z opłacalną produkcją przemysłową.
SmartPack nie chciał rozwijać modelu opartego na obsłudze dużej liczby niewielkich, rozdrobnionych zamówień. Firma miała natomiast istotne przewagi w projektach wymagających większej skali, elastycznej produkcji, personalizacji i indywidualnego podejścia.
Dlatego jednym z najważniejszych rezultatów inkubatora było wskazanie nowych, bardziej perspektywicznych kierunków:
- produkcji white label dla dużych marek,
- projektów private label,
- segregatorów reklamowych,
- indywidualnych produkcji dla dużych przedsiębiorstw,
- współpracy z bankami i instytucjami,
- realizacji dla izb przemysłowo-handlowych,
- bezpośredniego docierania do działów marketingu i zakupów,
- projektów wymagających personalizacji lub produkcji według specyfikacji klienta.
Trzy kluczowe etapy działań
1. Audyt gotowości
i uporządkowanie założeń ekspansji
Na początku przeanalizowaliśmy:
- dotychczasowe doświadczenia SmartPack na rynkach DACH,
- pozycjonowanie marek Swissee i eazyoffice,
- potencjał modeli OEM, private label i white label,
- minimalne wielkości zamówień,
- politykę cenową i rabatową,
- wpływ logistyki na konkurencyjność oferty,
- dostępność materiałów w języku niemieckim,
- gotowość operacyjną do obsługi nowych leadów,
- mocne i słabe strony oferty względem niemieckiej konkurencji.
Audyt ujawnił brak kompletnego pakietu dystrybucyjnego, uporządkowanych warunków współpracy i części materiałów handlowych. Potwierdził jednocześnie mocne strony SmartPack: europejską produkcję, wysoką jakość, certyfikat FSC, elastyczność oraz duże wolne moce produkcyjne.
W trakcie współpracy Janusz Mizerski przygotował także rozbudowany kalkulator do generowania ofert. Dzięki niemu możliwe stało się sprawne tworzenie przejrzystych, spójnych wizualnie i w pełni niemieckojęzycznych dokumentów ofertowych dopasowanych do konkretnych zapytań.
2. Selekcja i testowanie grup docelowych
Przygotowywaliśmy i rozwijaliśmy bazy potencjalnych klientów z Niemiec, Austrii i Szwajcarii.
Wśród testowanych grup znalazły się między innymi:
- hurtownie artykułów biurowych,
- dystrybutorzy,
- sklepy specjalistyczne,
- duże platformy i sklepy internetowe,
- sieci handlowe,
- firmy zainteresowane private label,
- producenci i partnerzy OEM,
- agencje poszukujące segregatorów reklamowych,
- duże firmy mogące zamawiać produkty personalizowane,
- instytucje oraz organizacje wykorzystujące segregatory w działaniach operacyjnych lub marketingowych.
Baza nie była zamkniętym zestawieniem firm przygotowanym wyłącznie na początku projektu. Rozwijaliśmy ją i zawężaliśmy na podstawie reakcji rynku.
Firmy bez dopasowania były odrzucane, a działania stopniowo koncentrowaliśmy na podmiotach o większej skali, wyższym potencjale zakupowym i modelu współpracy odpowiadającym możliwościom produkcyjnym SmartPack.
3. Wielokanałowe prowadzenie procesu sprzedażowego
Die Besten 99 odpowiadało za codzienne prowadzenie procesu, w tym:
- identyfikację decydentów,
- pierwszy kontakt mailowy,
- kontakt telefoniczny,
- komunikację przez LinkedIn,
- prowadzenie wieloetapowych follow-upów,
- umawianie rozmów,
- koordynację wysyłki ofert,
- koordynację przesyłania próbek,
- zbieranie i porządkowanie obiekcji,
- kwalifikowanie leadów,
- raportowanie informacji zwrotnych,
- rozwijanie kontaktów wymagających dłuższego procesu zakupowego.
Na podstawie wyników prospectingu podzieliliśmy firmy na trzy główne grupy
- Firmy bez bieżącego potencjału – podmioty niedopasowane do modelu produkcyjnego, oczekujące zbyt małych zamówień, dropshippingu albo warunków niemożliwych do utrzymania.
- Kontakty z potencjałem odroczonym – firmy związane z obecnymi dostawcami, ale otwarte na powrót do rozmowy w sezonie, przy zmianie warunków rynkowych albo w razie problemów z dostępnością.
- Firmy z realnym potencjałem procesowym – większe przedsiębiorstwa, z którymi rozpoczęły się rozmowy obejmujące parametry produktów, możliwe wolumeny, indywidualne kalkulacje, oferty i próbki.
Dzięki temu SmartPack otrzymał nie tylko kolejną bazę kontaktów, ale uporządkowaną mapę rynku pokazującą, gdzie warto kontynuować działania, gdzie wrócić w późniejszym terminie, a gdzie dalsza inwestycja czasu nie ma uzasadnienia.
Wykorzystane usługi i narzędzia
W ramach projektu wykorzystaliśmy:
- audyt gotowości do ekspansji,
- analizę potencjału rynku DACH,
- generowanie leadów B2B,
- tworzenie i rozwijanie baz klientów,
- selekcję oraz kwalifikację firm,
- identyfikację decydentów,
- cold mailing,
- cold calling,
- kontakt przez LinkedIn,
- niemieckojęzyczną komunikację handlową,
- prowadzenie follow-upów,
- umawianie rozmów,
- koordynowanie ofert i próbek,
- raportowanie reakcji rynku,
- analizę obiekcji i informacji zwrotnych,
- doradztwo dotyczące segmentacji,
- doradztwo w zakresie kanałów sprzedaży,
- rozwijanie kontaktów o długim cyklu decyzyjnym.
W pierwszej fazie świadomie nie koncentrowaliśmy się na rebrandingu, przebudowie strony internetowej ani rozbudowanych działaniach SEO. Nie były to także samodzielne projekty oparte na WordPressie, Elementorze czy AI copywritingu.
Rozwój niemieckiej strony Ordner-Direkt i działania SEO zostały wskazane jako możliwy kolejny etap. Najpierw należało jednak sprawdzić, jaki komunikat, do jakiej grupy
i z jaką ofertą powinien być na tej stronie rozwijany.
Efekty współpracy
Celem pierwszego, trzymiesięcznego etapu było uzyskanie 20 pozytywnych reakcji od potencjalnych dystrybutorów lub właścicieli marek własnych.
10 Z 20 KPI PO TRZECH MIESIĄCACH
Po zakończeniu pierwszego etapu uzyskaliśmy 10 pozytywnych reakcji, realizując 50% pierwotnie ustalonego celu.
14 Z 20 KPI PO DODATKOWYM MIESIĄCU
Zdecydowaliśmy się przedłużyć działania o kolejny miesiąc bez naliczania SmartPack dodatkowej opłaty. W tym czasie pozyskaliśmy następne 4 pozytywne reakcje.
Końcowy wynik wyniósł 14 z 20 KPI, czyli 70% pierwotnego celu
KILKA AKTYWNYCH PROCESÓW SPRZEDAŻOWYCH
Poza samymi reakcjami projekt doprowadził do rozpoczęcia konkretnych procesów z dużymi podmiotami. Obejmowały one:
- przedstawianie indywidualnych ofert,
- przesyłanie próbek,
- analizowanie parametrów produktów,
- rozmowy o potencjalnych wolumenach,
- konsultacje prowadzone po stronie potencjalnych klientów,
- dalsze follow-upy z osobami zaangażowanymi w decyzje zakupowe.
Nie osiągnęliśmy pełnego wyniku 20 pozytywnych reakcji.
Projekt pokazał jednak, że pierwotnie przyjęty cel był zbyt optymistyczny w stosunku do chłonności, konkurencyjności
i hermetyczności rynku.
Nie próbowaliśmy ukrywać tej rozbieżności. Wspólnie zmieniliśmy sposób oceny działań: z prostego liczenia odpowiedzi na analizę jakości pozyskanych procesów, potencjału firm oraz wiedzy zdobytej w bezpośrednim kontakcie z rynkiem.
Ważny sygnał z kanału Amazon
W czasie trwania projektu SmartPack potwierdził również potencjał sprzedażowy marki Swissee na Amazonie.
W ciągu około dwóch miesięcy sprzedana została cała próbna partia 500 paczek produktów. Zainteresowanie było na tyle duże, że reklamy trzeba było wyłączyć z powodu braku dostępności towaru.
Wynik ten nie był bezpośrednim rezultatem działań prospectingowych prowadzonych przez Die Besten 99, dlatego nie zaliczamy go do KPI projektu.
Stał się jednak ważnym elementem strategicznych wniosków. Pokazał, że Amazon może być skutecznym kanałem obsługi mniejszych odbiorców, którzy nie spełniają minimalnych wielkości zamówień w modelu B2B. Bezpośrednie działania sprzedażowe mogą być natomiast koncentrowane na dużych projektach, produkcji white label, private label i zamówieniach indywidualnych.
Wartość wykraczająca poza liczbę leadów
Największą wartością inkubatora było zdobycie danych pozwalających podejmować dalsze decyzje na podstawie rzeczywistych informacji, a nie założeń dotyczących niemieckiego rynku.
Poza samymi reakcjami projekt doprowadził do rozpoczęcia konkretnych procesów z dużymi podmiotami. Obejmowały one:
- przedstawianie indywidualnych ofert,
- przesyłanie próbek,
- analizowanie parametrów produktów,
- rozmowy o potencjalnych wolumenach,
- konsultacje prowadzone po stronie potencjalnych klientów,
- dalsze follow-upy z osobami zaangażowanymi w decyzje zakupowe.
Projekt pokazał także, że sukcesu w tym segmencie nie można oceniać wyłącznie przez pryzmat szybko podpisanych kontraktów.
W przypadku największych firm ważnymi miernikami są również:
- dotarcie do odpowiedniego decydenta,
- uzyskanie zainteresowania produktem,
- prośba o ofertę lub próbki,
- rozpoczęcie analizy technicznej,
- otrzymanie merytorycznego feedbacku,
- poznanie warunków wejścia do procesu zakupowego,
- zakwalifikowanie SmartPack jako potencjalnego dostawcy rezerwowego lub sezonowego.
W sprzedaży B2B na rynku DACH część procesów potrzebuje wielu miesięcy, zanim przejdzie od pierwszej rozmowy do zamówienia. Inkubator pozwolił wskazać firmy, w przypadku których dalsze prowadzenie takiego procesu ma uzasadnienie.
Partnerstwo, które trwa
Po zakończeniu trzymiesięcznego inkubatora oraz dodatkowego miesiąca działań SmartPack zdecydował się kontynuować współpracę z Die Besten 99.
Podpisany aneks zakłada dalsze prowadzenie projektu od 1 kwietnia 2026 roku na czas nieokreślony, z jednomiesięcznym okresem wypowiedzenia.
W kolejnym etapie odpowiadamy za:
- dalsze prowadzenie działań sprzedażowych na rynkach DACH,
- pozyskiwanie kontaktu i informacji zwrotnej od minimum 5 nowych firm miesięcznie,
- systematyczne rozszerzanie oraz testowanie grup docelowych,
- identyfikację kolejnych decydentów,
- prowadzenie pierwszego kontaktu i follow-upów,
- obsługę bieżących leadów,
- raportowanie reakcji rynku,
- rozwijanie relacji z firmami o największym potencjale,
- prowadzenie działań zmierzających do sprzedaży produktów SmartPack.
- informacje zdobyte bezpośrednio od rynku,
- kilka otwartych rozmów z dużymi przedsiębiorstwami,
- potrzeba dalszego prowadzenia długich cykli zakupowych,
- odkrycie nowych, bardziej perspektywicznych segmentów,
- możliwość unikania kontaktów bez potencjału,
- przekonanie, że rynek wymaga cierpliwości, regularności i wielokrotnych follow-upów,
- gotowość do oceniania projektu przez jakość procesów, a nie wyłącznie krótkoterminowy wynik sprzedaży.
SmartPack nie otrzymał od nas obietnicy łatwego wejścia na rynek niemiecki. Otrzymał systematyczny proces rozwoju rynku, konkretne dane, otwarte relacje sprzedażowe oraz jasną informację, gdzie znajdują się największe szanse dalszego wzrostu.
